OEM(Original Equipment Manufacturer)是受托廠商按來樣廠商之需求與授權,按照廠家特定的條件而生產。所有的設計圖等都完全依照來樣廠商的設計來進行制造加工。

OEM,OEM是英文Original Equipment Manufacturer的縮寫,按照字面意思,應翻譯成原始設備制造商,指一家廠家根據另一家廠商的要求,為其生產產品和產品配件,亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表委外加工,也可代表轉包合同加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工,俗稱加工貿易。最早流行于歐美等發達國家,它是國際大公司尋找各自比較優勢的一種游戲規則,能降低生產成本,提高品牌附加值。這種生產方式在國內家電行業比較流行,如TCL在蘇州三星定牌生產洗衣機,長虹在寧波迪聲定牌生產洗衣機等。具體說來,OEM(Original Equipment Manufacturer)即原始設備制造商,ODM(Original Design Manufacturer)即原始設計制造商,OBM(Original Brand Manufacturer),即原始品牌制造商。A方看中B方的生產能力,讓B方生產A方設計的產品,用A方商標。對B方來說,這叫OEM;A方的技術和設計,被B方看中,B方引進生產,貼上B方標簽。對A方來說,這叫ODM;A自行創立A品牌,B生產、銷售擁有A品牌的產品。對A來說,稱為OBM。原廠委托設計ODM( Original Design Manufacturer )則是在產品設計與發展的活動上,經由高效能的產品開發速度與具競爭力的制造效能,滿足買主需求。技術能力足夠以后設計能力提升,進而能夠開始接案并處理設計開發的相關事務。

生產方好處

相對于購買方而言,供給方處于相對被動的地位,然而,采用OEM方式仍然是有利可圖的。

進入國際市場,參與國際競爭

國內家電等行業競爭日趨激烈,市場趨于飽和,某些國內制造企業為了能開拓市場,而為國外品牌做代工。增強了企業的全球意識。

規模生產, 降低成本

現代化生產中普遍存在著規模經濟效應,即隨著產出規模的擴大而呈現出單位成本下降的趨勢。這可能來自于專業化分工的深化,固定成本的分攤。如果企業本身就存在這生產能力過剩的情況,成本下降的效果將更加明顯。參與OEM供給,意味著產出規模的擴大,不但增加了產品的銷路,而且降低了成本。

學習經驗, 完善管理

提供OEM的企業往往在OEM購買方的產品供應鏈中扮演重要角色,OEM購買方可以在生產管理,市場營銷,產品開發等方面具備較強實力,在合作過程中,OEM供應方可以在產品質量控制,成本控制,經營效率控制等的管理上按照購買方的要求組織生產,以先進的組織控制,來自于"干中學"經驗積累,提高企業的管理水平。

產品創新, 提升能力

如果OEM產品屬于創新產品,供給企業除滿足購買方的需求外,還可以以自己的品牌在國內外市場上銷售。或者增加產品線的長度,推出新產品;或者加深產品線的深度,增加現有產品的品種,無論從哪一方面來說都增加了企業的競爭力。

OEM方式對買賣雙方而言,除了共享產品整體競爭優勢外,還具有一個最有特色的優勢,那就是買賣雙方進出市場的靈活性。只要買賣任何一方發現了更有利可圖的途徑,就可以隨時終止合同。從這個角度而言,OEM市場是高度有效的。

節約銷售投資

當企業面對國外市場時,由于地域廣,各國商業習慣不同,很難建立完全的獨立流通網。但是如果借用外國公司的銷售力量,那就便利多了。如富士,理光等都對其在歐美的廠商和經紀采取了OEM方式,這樣就減少了企業間運轉時的摩擦,消減了企業本應投入的大量銷售資金,使企業能夠適應在海外經營。

生產方弊端

中國從事加工生產和出口的企業,多數是在發達國家產業轉移的背景下發展起來的,所以,其市場的絕大部分在海外。勞動力成本優勢的下降、行業生產規模的擴大,這類企業都普遍面臨利潤率下降、發展速度減緩等問題,許多企業正在作二次發展方面的嘗試。但是,這類企業在思考和嘗試戰略發展時,潛伏著三個亟待引起高度重視的不良癥狀。

規模擴張——-壯大背后的虛弱

部分加工出口型企業認識到多元化發展的陷阱,明確提出現階段仍然在原行業內繼續謀求發展,不搞多元化。關于如何在原行業內謀求發展問題,這些企業的高層經營者的回答幾乎都是"擴大生產規模"。但是,隨著國內勞動力成本的上升,加工出口型企業的生產利潤趨于下降,生產環節在產業鏈中的競爭地位也同時趨于下降;相反,市場環節的利潤率和競爭地位在相對上升——-所有的行業發展到一定階段以后,都會出現這種現象。如前幾年的家電行業就已經遇到這種情況,迫使家電生產企業最后不得不實施市場一體化戰略,來實現對市場環節的滲透和控制。

擴大的生產規模,雖然可以改善企業在行業內的競爭地位,但由于并沒能提高在產業鏈里的地位,而且還會造成對市場環節的進一步依賴,地位可能會更加被動。加工出口型企業考慮在原行業內發展時,對擴大生產規模問題不能做簡單處理,在考慮生產規模擴張的方式上,尤其需要謹慎,否則,不僅不能提升競爭力,還會加大企業轉型或退出成本。

成本優勢——-成功背后的乏力

中國加工出口型企業成功發展的關鍵,在于其顯著的成本優勢。在形成成本優勢的因素中,中國勞動力價格比較優勢是主要的形成因素。但是,隨著國內該行業的發展,加工出口型企業的成本優勢正在受到一些相反因素的抵消:

首先,勞動力價格優勢對一個具體的企業而言,不具可持續性,隨著中國經濟發展,勞動力價格比較優勢肯定日趨減弱。由于勞動力價格上升,很多企業已經受到利潤率下降的困擾;其次,由于源于勞動力價格的成本優勢,是中國加工出口型企業相對其它國家同類生產企業的優勢,而不是中國某個具體企業的獨特優勢,所以,在國內競爭者范圍內,這種整體性優勢不構成具體企業的競爭優勢。

隨著行業競爭的加劇,具體企業的發展開始受到缺乏獨特競爭優勢的制約。顯然,對具體企業而言,必須通過其它方式形成自身獨特的、不易模仿的競爭優勢。就成本而言,通過高效的生產組織能力、物流系統改善能力以及工藝創新能力等,獲取的成本優勢才可以持續支撐企業的發展。加工出口型企業長期依靠勞動力價格優勢,不重視這類能力的培養,因此,對于這類加工出口型企業來說,這一帶來成功的要素,同時也反過來成為企業進一步發展的隱患。

代理出口——-輕松背后的沉重

根據復斯管理咨詢公司的調查,加工出口型企業對國外市場的依存度很高,有的企業90%以上的產品依賴出口。然而,伴隨優秀出口業績的,卻是這類企業脆弱、甚至是殘缺的市場功能。原因是,這些加工出口型企業,產品銷售并不是通過企業自身在國外建立銷售網絡實現的,而是普遍采用出口代理的方式,只和國外少數幾個一級代理商打交道,真正的市場對這些企業來說,完全是個"黑箱",如何把握市場終極需求、建立高效的銷售網絡、靈活使用不同銷售方式等能力,被長期荒廢了。

利潤區間已經開始向市場環節轉移,要求這些企業必須要有強大的市場能力,否則,在海外市場上,自己的命運越來越多地被別人控制,生存和發展的風險越來越大。另外,許多加工出口型企業也已準備開拓國內市場,這更需要有足夠的市場能力,僅僅通過一級代理的方式是不行的。

然而,出口導向型企業長期采用出口代理,荒廢了自身的市場功能,而市場功能的形成更是需要很長的時間。因此,對于加工出口型企業來說,代理帶來了好處,但同時也造成企業市場功能的殘缺,它將成為企業下一步謀求更大自主發展的沉重"債務"。

反傾銷的困擾

由于貼牌生產出口產品的成本較世界著名品牌低廉,在發達國家銷售,經常遭到反傾銷,因為當地國的政府為保護其行業使中國企業蒙受巨大損失。

品牌缺失

當中國企業為別人代加工的成分越來越多時,自有的品牌也就越來越少,這一點對中國的企業來說,面臨著嚴峻的考驗。

在亞洲,日本的企業為迅速占領市場,降低生產成本,最早采用了國際OEM的生產貿易形式。“亞洲四小龍”的騰飛亦與OEM有密不可分的關聯。其中,臺灣早已成為全球PC機最大的OEM基地,印度亦是通過OEM方式成為世界最大的計算機軟件出口國。在IT業,從技術到零部件到軟件的功能模塊,誰是全能？康柏總裁菲費爾談到這個問題時說：“用最直接的方式賺錢！”,并公開表示要省去那些所謂的資產（廠房、設備、辦公樓等）帶來的負擔。甚至有人稱： OEM造就整個IT產業！美國耐克公司,其年銷售收入高達20億美元,自己卻沒有一家生產工廠,只專注研究、設計及行銷,產品全部采用OEM方式,成為世界上OEM經營的成功典范。

走出去

因為遭受反傾銷等因素,走出去進行跨國投資,讓別人為自己代工正成為一些有實力的老牌OEM企業優先選擇。

彩電反傾銷裁決已成定局 中國海外貼牌生產求變

盡管幾家彩電企業表示將對美國彩電反傾銷案結果上訴,但是中國彩電出口戰略存在易為人攻擊的重大失誤卻是不爭的事實。反傾銷案結果說明,中國的彩電企業已經具備了成為國際化的能力,但卻缺乏國際化的經驗。統計資料顯示,今后幾年,國內彩電業的產能剩余將超過3500萬臺,尋找產能釋放地成當務之急。在反傾銷案結果大局已定的情況下,中國的彩電出口戰略被迫進行了一次重大調整,以大規模OEM出口和勞動密集型廉價低技術產品出口為主的模式將逐漸淡出歷史舞臺。但是美國以及歐盟等市場是加入WTO以后中國企業必須進入且無法回避的主流市場。因此,現有企業進行的一些具有前瞻性的出口策略將成為中國彩電出口的新型主力武器。

全球范圍配置制造資源

據了解,彩電遭遇美國傾銷調查后,康佳首先調整了生產基地的布局,通過海外基地供貨來減緩美國傾銷裁定帶來的影響。在美方提出反傾銷指控不久,康佳于落子墨西哥建立生產基地,該基地在全面投產,專門生產針對供應美洲市場的產品。而美國傾銷裁定加速了康佳海外生產基地的啟動,康佳在泰國、墨西哥的工廠已經開始出貨,而9月份由合作工廠生產的產品將在歐洲出貨。

海信也在宣布將以技術、質量、品牌、設備投入方式,與總部設在美國的全球最大電子合約制造服務商偉創力公司合作,在匈牙利建設年產100萬臺的彩電工廠,以避開歐盟40%的反傾銷稅,爭奪歐盟高達3000萬臺的彩電市場。

TCL與湯姆遜成立的合資公司TTE,通過使用湯姆遜品牌對歐、美市場銷售TCL彩電。一方面TCL將從不受美國反傾銷影響的越南、菲律賓、波蘭、泰國等國家的生產基地向美國出口,甚至從TTE公司的墨西哥基地零關稅區出口,從而繞開反傾銷調查中對出口原產地的限制。

品牌的國際化在制造上不可能只局限在母國家。所以,對中國的彩電企業來講,完全地依賴在中國制造是不現實的,也是不可能的。中國彩電企業要成為全球品牌必須具備在全球范圍內配置制造能源的能力。對于中國特殊的市場經濟而言,這一點顯得更為重要。反傾銷反映出了中國彩電的制造布局存在的嚴重問題,走出去是國際化的必需,而不僅僅是應對反傾銷的權宜之計。

海外貼牌生產

中國彩電企業為外國品牌貼牌生產早已有之,隨著中國彩電企業實力的壯大,尋找國外企業代工也成為出口的重要方式。康佳集團多媒體事業部總經理匡宇斌介紹,康佳就加大了出外尋找制造伙伴的力度,輸出技術,利用國際生產力為自己打工,提高貼牌生產的比例,成為康佳海外擴張的一條捷徑。康佳出口的產品中貼牌比例已經占到四成。而通過并購重組等方式迅速獲得全球制造資源,打通銷售通路,成為康佳海外攻略主打的另一張牌。

企業需要走向國際市場

國際分工需要

隨著世界經濟的發展,國際分工正從國內生產,對外出口為特征的貿易主導型,迅速向國際生產跨國經營為特征的現代投資主導型轉換。

利益驅動需要

跨國經營有很多好處,例如可利用國外資源,以彌補我國資源不足;可以較多利用海外資金;引進先進的技術,裝備和管理;帶動國內設備出口以及促進經貿結合等等。

對外投資需要

多年的改革開放,引進外資和技術,對國家經濟發展起了很大的作用,但國外統計表明,一般引進外資和向外投資之比,發達國家為1:1.4,較好的發展中國家為1:0.13,而我國僅為1:0.03。可見進來容易出去難。究其原因,一是對進入國際市場經營缺乏認識,二是缺少人才和資金;三是未形成應有的機制。

產地優勢需要

利用產地國的市場優勢,是很多進入國際市場的公司采取的通常做法。同一類產品,甚至同一類品牌,在不同國家,就顯示不同的價值。例如,波音飛機是由包括中國在內的28個國家的15000家工廠為其生產零,組件,而最后在美國裝成整機,以美國制造的名義出口,其身價大增。而同樣是美國技術的麥道,全部美國本土生產的零,組件,這樣生產的"麥道"飛機很難出口,國內民航也不愿接受。當然有很多因素,主要是中國產地這種在短期內難以改變的商業心理,就形成了產地優勢。

企業走向國際市場的途徑

當企業已經形成了資金,人才和規模經濟的基礎,就應該向海外發展,走一條適合自身發展的跨國經營之路。

OEM生產方式

以國內企業集團為依托,以國際市場為依據,以企業本身的生產基地或"OEM"方式經營的產品為基礎,以設在某些發達國家的組裝廠提供產品中勞動密集型零,部件(元器件),在當地采購關鍵件,完成配套組裝,驗測,包裝等工序,實現在當地增值以取得合法產地證,就地銷售和向第三國出口。

這樣做的主要優點是:由于取得發達國家產地證,一般產品售價可提高50%,甚至成倍增長;由于工廠設在國外,可以消除某些貿易和非貿易壁壘;組裝廠的產品可享受駐在國與其他相關國家的各種互惠待遇;由于勞動密集型零部件已在國內完成,國外只用很少員工,試生產成本可大大降低;在國外設廠可同時起到售后服務中心,時常反饋中心和人員培訓的綜合作用。

"產地優勢"戰略

"產地優勢"戰略不僅可以在發達國家體現,同時可以在發展中國家體現。由于采取批量散件出口,從運輸到關稅均可降低成本;由于在發展中國家辦廠,勞動便宜,幫助當地就業和培訓,必然受到東道國優惠;在發展中國家生產的產品,一般都在當地銷售,離市場近,周轉快。實踐證明,在發展中國家興辦跨國企業,既可真正 實現企業的市場化經營,又為集團走向世界創造有利條件,同樣可得到可觀的經濟效益和社會效益。

海外貼牌優勢

采用OEM方式進入國際市場,可以帶來以下有利條件:

1.根據國內,外市場的需求,決定產品的定位(性能,檔次,用戶對象)

2.根據產品的性能和特點,決定開發設計方式:引進,委托或客座開發設計

3. 以產品技術特有者和品牌持有者的資格,選定(招標或推薦)生產廠家

4. 產品專營專銷

這樣做的主要好處:

降低成熟期產品成本

對于即將由成熟期步入衰退期的產品來說,降低成本是維持利潤的關鍵。如果在國內降低成本幾乎不可能,那就只有放眼海外,或者進行海外投資,或者發展外包生產。直接成本可能遠遠高于預期收益。如果能從海外廠商處采購,雖然在短期內或許會高于自己的制造成本,但從長期來看還是有利可圖的。以自己的品牌行銷,仍然不影響產品的價格。

補充產品生產線

對于急于補充產品線的廠商來說,OEM方式也不失為一條捷徑。發現市場機會與推出產品之間畢竟有一段時差,廠商可以利用OEM產品能迅速填補市場空白,搶占市場。與此同時,進行自己產品的設計和開發,一旦時機成熟,便可以自己的產品取代OEM產品。有時廠商發現某一貫產品可能給自己的產品線帶來致命的威脅。如以生產計算機主機見長的廠商顯示器方面不一定能達到相應水平,或者在磁盤驅動器上成本難以下降,就可以采用OEM方式從外購買,否則,單憑主機版在市場上競爭,不但喪失了市場機會,而且生存都可能發生問題。

完善企業價值鏈

利用企業現有的銷售網絡,擴大功能,為多種產品和多家企業銷售和售后服務。

有時,廠商的競爭優勢可能并不在于制造,而在于銷售渠道和售后服務,這時,采用OEM交易恐怕就是必然的選擇了。蘭色巨人IBM 幾乎不生產計算機的任何一部分,配件基本上從外部購買,然后憑著其遍布全球的銷售渠道和服務網絡,提供大型計算機方面的聲譽以贏得顧客。

檢測市場機會

有時購買企業也會采用OEM方式來檢測進入市場的可能性。企業把產品推向市場以觀察市場的反應。如果市場反應良好,企業就可以推出自己的產品;如果市場反應平淡,企業也可以終止OEM合同,放棄進入該產品市場的打算。這樣,廠商所承受的風險比自己上馬新項目所承受的風險要小得多。

并非所有的企業都有康佳的實力去進行海外投資,然而以下的例子可以為大多數企業提供一些參考。

在納斯達克科技股普遍下跌的情況下,其股票評級被上調的部分原因是:它已經不滿足于簡單地裝配產品,而是開始涉足產品設計,可以完成產品從圖紙到成品的全過程,從OEM發展到了ODM。

對大多數OEM廠商來說,選擇做這一行,多是無奈之舉,誰也不愿意總是呆在食物鏈的末端,過著仰人鼻息的生活。就連全球最大的電子產品合同制造商偉創力,也不滿足于為摩托羅拉生產點兒手機,為微軟生產些游戲機,盡管這些消費品在它的收入來源中占到了大部分。

利潤連年持續下降是OEM廠商被迫改變生存策略的直接原因,據《商業周刊》中文版的報道,代工廠商的"毛利潤"已經從原來的15%下降到5%"。摩托羅拉為推出低價手機,通過競標的方式遴選代工廠商,每部手機的報價只有30多美元。

這個時候,完成了原始積累的OEM廠商,像偉創力那樣,向價值鏈上方逐步轉移,成了最實際的一種選擇。相對于建立品牌,OEM和ODM都是比較純粹的工作,但是要想實現這個跨越,并不容易,起碼要具備兩方面的能力。

產品研發上的創新能力

有些OEM廠商希望能在客戶的幫助下發展自己的研發能力。這種愿望不現實,客戶不是慈善家,他們沒有這個義務來幫助你。OEM廠商首先要有自己的研發隊伍,有設計上的創新能力,能夠研制出具有市場價值的產品,抓住客戶的目光,才有進一步合作的可能。

不妨看看偉創力的做法。它已經開始投入大筆資金組建高水平的設計團隊,日本京瓷公司(Kyocera)的一款新手機就出自它的設計。它還斥資8000萬美元收購了設計公司麥克賽爾(Microcell Group),后者擁有300多名研發工程師。

領會客戶需求的能力

盡管有些OEM廠商自詡,在滿足客戶需求方面已經登峰造極了,但是與生產上的質量、成本、交貨期等硬性的衡量標準不同,設計上的標準常常難以量化,有時候甚至出現"我要一個看起來很漂亮的產品"這樣的客戶要求,這時候就需要ODM廠家幫助客戶先尋找市場定位,再進行設計。

偉創力的首席技術官Nicholas Brathwaite就曾表示"從根據合同生產擴展到更多的產品開發是個重大挑戰",偉創力將"采取措施改善設計和制造部門以及客戶之間的交流"。

誰都知道,做產品一分一分賺錢,做品牌一元一元賺錢,當公司沒有能力一元一元賺錢時,不妨先"幾分幾分賺錢"——從OEM到ODM可以改善公司的獲利能力,據估計,偉創力一年內能從初具規模的ODM業務上獲得10億美元的收入。只是,任何公司在轉變之前,別忘了掂量一下自己在制造和運籌之外的第三種能力——設計能力上的份量。

我國企業進入國際市場的渠道大致有三種:

外貿企業買斷出口

企業自營出口

接受加工定單出口

從這三種所占比重來看,外貿企業買斷出口所占比重大幅下降,自營出口略有增加(其中很大一部分是由前者轉化而來)而加工貿易則飛速發展,迄今已穩居五成以上。在現代企業經營中,資源的有限性是擺在每個企業經營者面前的客觀實際,利用有限的內部資源去帶動相對無限的外部資源,是決定經營成敗的關鍵性因素之一。OEM方式則提出一條有效的途徑,也給企業經營者提供了幾點啟示。

適應長遠發展

在企業經營中要制定出長遠的發展戰略,把對研究與開發的投入放到首要位置,而充分利用OEM方式將企業的生產結構轉化成能對市場態勢發展作出快速反映的彈性結構,這樣即在競爭中取得優勢又有利于資產的合理化配置,避免固定資產的盲目投資。從宏觀全局來講,可盤活現有資產,為實現資產優化優化重組提供新途徑。"大而全","小而全"的投資模式只能降低投資的效能,而很難形成有效的競爭優勢。

提供品牌經營

企業出口普遍采取買斷出口形式,外銷的是生產企業的品牌,市場開拓費用大部分都轉化為品牌價值。自營權企業的脫離,即斷絕了外貿型企業的貨源,又不利于外銷的規模經營,容易造成多頭對外,殺價競爭的局面。外貿經營權放開以后,生產企業完全可以以原有品牌,原有渠道外銷,完全可以繞過外貿企業這一中間環節。企業做OEM出口,走品牌經營之路。即出口企業根據生產動向,向生產企業提出產品制造要求,由生產企業設計,開發制造,再由出口企業以自己的品牌向外出口。出口企業的銷售渠道優勢,品牌優勢和生產企業的研究——開發——制造優勢,一起構成了產品的整體競爭優勢。雙方結成優勢互補,相互依存的命運共同體。

積極參與代理

從OEM交易運做程序來看,購買企業能找到合適交易是交易達成的前提條件。然而,在這一尋找過程中,雙方都要付出一定的搜尋成本,而且,由于國際范圍內更加嚴重的信息不對稱問題,找到的伙伴也不一定是合適的。市場的不完善性給出口貿易企業留下了較大的活動空間。出口貿易企業即可以作為OEM進口代理,也可以作為OEM出口代理,以賣方代表的身份與購買企業進行談判、簽約。在以上兩種代理方式中,出口貿易企業純粹是以代理人的角色出現的,僅作為 OEM交易的中介人收取代理費,而與交易雙方的交易風險無關。

利用渠道資源

企業的經營者要樹立全球的經營意識,用好國內,國際兩個資源,利用OEM方式將自身的經營重點從產品生產等可控因素上轉移到對渠道建設及對信息的綜合利用等不可控因素上來,利用OEM方式減少不必要的管理層次及對管理資源的耗費,在更廣的范圍上建立起順暢的營銷網絡,而不僅僅只局限于傳統的向質量要效益的傳統經營策略。

進入國際市場

在傳統的對外貿易經營體制下,生產企業的產品由外貿企業買斷出口,因而,生產企業本身與國際市場幾乎完全是隔絕的,既不了解國際市場的發展趨勢,也沒有外在的競爭壓力。這是絕大多數企業在國家保護幾十年后仍然缺乏競爭力的一個重要原因。如果采用OEM方式經營,不僅可以利用過剩的生產能力,而且能間接捕捉到國際生產的發展變化,同時,購買方隨時終止合同交易的可能也給企業帶來了壓力,使得企業不得不開發出最好的產品來,努力降低成本。除了滿足OEM 產品定單以外,條件成熟的企業也可以以自身品牌外銷。OEM出口從形式上看,仍屬于一般貿易,卻又具有加工貿易的特征。在產品設計,開發制造過程中,企業素質也得到不斷提高,這遠非簡單的加工貿易可比。

融合產品服務

要切實了解市場態勢及消費需求,將產品與全系列的服務融合在一起,充分利用OEM方式使企業為最終消費者提供系統的集成化的解決方案,開拓視野,擺脫單一產品對企業發展的限制。現代企業經營實踐表明,一項產品或是技術,不論其有多么的高精尖,只要有市場就總會有別人仿制甚至超出的,而惟有向消費者提供服務是塑造獨特經營形象的關鍵,是贏得消費者從而取得最終優勢的關鍵。

OEM中存在的法律問題

1、當事人缺乏合同法律意識

2、委托方提供的商標是第三人的商標

3、OEM廠商未經委托方同意擅自在市場上銷售OEM產品

4、OEM廠商在銷售產品時違反我國《商標法》中的的規定

5、OEM產品上標注了假冒的廠商、廠址、產地

解決方式

為了避免爭議的出現，減少不必要的損失，雙方當事人在進行OEM合同時，應注意下列事項:

1、簽定詳盡的合同

(1)OEM合作雙方應當根據合同法《合同法》的有關要求簽訂承攬合同。合同主要內容

包括合同雙方各自的名稱、住所、承攬的標的，標的物的數量和質量，原材料的提供及原材料的數量和質量要求，報酬、承攬方式，合同履行的期限、地點、方式，驗收方法及標準，違約責任等條款，使雙方的權利義務有據可依。

(2)委托方應當提供合法有效的營業執照或營業登記證書等主題資格證明。提供復印件的，通過代理人簽訂OEM合同的還須提供合法有效的委托代理書。

(3)OEM涉及使用注冊商標的，委托方應提供合法有效的商標注冊證書;提供商標注冊復印件的，應由委托方所在地工商局或相應的機構出具有關的證明。

2、規范OEM中的商標標識的標注行為

OEM中的商標標注應嚴格遵守《產品質量法》、《反不正當競爭法》等法律規定。產品標識應真實、準確，不得標注引人誤解或虛假的產品標識，不得假冒或冒充注冊商標，不得偽造或冒用認證標志等質量標志。OEM產品及內外包裝上標注應當一致，不得互相矛盾。產品標識所使用的文字應符合法律規定。在國內銷售的產品應嚴格使用中文標注，對出口的OEM產品可根據委托合同的約定使用相關文字進行標注。否則，違反法律有關的商標標注規定，將要承擔相應的行政責任、民事責任甚至是刑事責任。

總的來說，對于OEM委托方或OEM廠商來說，要解決好OEM過程中出現的知識產權等法律問題，最重要的一條就是采取有效的預防措施，包括在委托協議中對相關知識產權問題加以明確約定，對可能涉及的知識產權情況進行查詢，嚴格審查對方提供的知識產權證明文件等等。如果等到糾紛已經出現再考慮應對之策，對相關企業來講，損失很可能就已經無法避免了。