萬通商務網訊：三年前的蘇寧"輕敵"電商,同時面對突如其來的電商崛起和自身業績下滑,蘇寧表現得顯然是準備不夠,其要扮演中國的"沃爾瑪+亞馬遜"角色,更是情急之下抓錯了藥方,犯了"同時在兩個戰場作戰"的兵家大忌。
從當年的空調銷售轉向家電,再從家電拓展到3C,蘇寧在其22的發展歷史上曾經有兩次非常成功的業務轉型,然而,在面向電子商務的第三次轉型中,蘇寧卻第一次要對自己動減法,卻亂了方陣,不僅迷失了公司的未來發展方向,其匆忙拋出的電子商務策略（甚至連戰略都談不上）也是凌亂而短視,如今蘇寧改名并再次強調向電商轉型,而這次依然面臨危機。
對于蘇寧而言,轉型電子商務正面臨一個機會稍縱即逝的"窗口期",其未來轉型面臨的主要危機有三：
首先是轉型戰略是否足夠清晰,但從目前來看,蘇寧依然沒有找到正確的目標。在美國,沃爾瑪和亞馬遜完全是不同類型的公司,簡單而論,沃爾瑪是追求客戶成本最低和用戶體驗最優的傳統零售巨頭,而亞馬遜是客戶體驗至上的互聯網公司（沒有庫存等傳統零售的拖累）,前者經營了許多難以標準化的家具百貨商品,雖然沃爾瑪近年來在家電和數碼產品等領域追趕電子商務的步伐,但那些難以標準化的家具產品卻難以在互聯網上進行銷售,這也是沃爾瑪在社區的競爭優勢,而亞馬遜在網絡上經營的都是類似圖書音像、數碼產品等高度標準化的產品,蘇寧既覬覦沃爾瑪在零售業的豐厚利潤,又想拷貝亞馬遜網上銷售的靈活簡便,但這就像一頭獅子同時追趕兩個方向不同的獵物一樣,最后只能是疲于奔命而活活累死,說到底,"沃爾瑪+亞馬遜"完全就是一個不存在的四不像怪物。
其次是轉型的力度是否足夠。如果說蘇寧、國美是以防守為核心戰略、步履蹣跚的"穿鞋的",那么京東、阿里就是偏愛主動進攻、作戰靈活的"光腳的"。
2012年京東主動發起的幾次進攻都是直接奔襲了蘇寧的核心業務——大家電,這曾經是蘇寧獲利最多的產品類別（其毛利率達到了21％—25％）,但京東的"零利潤"進攻手段不僅意在籠絡用戶、擴展業務,更是想"直搗黃龍府",直接瓦解蘇寧的核心優勢,拖累其財務表現,而這一切都是以京東背后高達上百億的風險投資為賭注的。風險投資的一個重要特征是追求高風險和高回報,在其公司核心業務的高速擴張期,可以不計虧損地擴張地盤。這種做法對于蘇寧而言,卻更像是收入從左口袋轉到右口袋的游戲,蘇寧易購每增加一塊錢,似乎就意味著從蘇寧的店面里拿走了一塊錢,而且這種收入的內部流轉是以利潤率大幅降低為代價的,因此,不管從那個角度看,到今天為止,蘇寧的電子商務平臺蘇寧異購依然更像是公司的一個大型部門而已,其一舉一動不得不受制于蘇寧這個龐大的身軀,其負責人李斌只是位居蘇寧集團的總裁助理一職。整個2012年,蘇寧易購的收入為183億元,并沒有達到年初設定的200億元目標,虧損額估計將在4億左右,如此大的虧損不僅直接拖累了蘇寧的財務表現,而且大大影響了其電子商務業務的擴張速度。
最后是蘇寧是否有足夠的財務技巧可以度過轉型危機。綜觀電子商務狼煙四起的2012,蘇寧的銷售業績下滑、利潤大幅跳水和門店數量削減還只是危機剛剛開始的序幕。作為一家上市公司,蘇寧將不得不面對投資者用腳投票的窘境和戰略投資遠遠不足這兩道難題。屬于聯想集團的弘毅投資2012年曾以每股12.15元的價格12億參與蘇寧的定向增發,對于蘇寧而言,要追趕電子商務的步伐,它需要的不僅僅是財務投資,更迫切需要的是數量龐大的風險投資。家電的商業氣質和互聯網的商業氣質畢竟不屬于同一個圈子,如果說前者需要的是穩健、成熟和成本控制的話,那么后者追求的是速度、賭注和用戶體驗至上。
來源：網易科技報道
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